创新集约化管理加快企业转型升级-建筑资讯

2011中国工程建设/新居住时代第6届博鳌论坛，在业界人士的共同期待下拉开了帷幕。本次论坛以打造优质工程，推动企业管理创新，重塑品牌影响力，以实力应对新的挑战和机遇为主题，与业界权威人士共同展开深刻讨论。

以下为中国建筑科学研究院研究员黄如福现场演讲实录

　　黄如福：尊敬的邹部长、王主席，尊敬的在座的各位领导和专家，尊敬的各位来宾、各位朋友，我非常荣幸今天来到博鳌和大家共同交流企业管理的问题，今天我发言的主题是创新集约化管理加快企业转型升级，这个主题我有自己几个观点。第一，建筑市场有待进一步的规范，民营企业的现代化管理体系有待建立，国有企业的现代化管理体系有待完善，工程项目管理模式在我们国家普遍比较落后有待于学习和见习，总之，我认为施工企业应该建立集约化经营体系加快转型升级，为什么有这样的一些观点？主要是我认为第一，我们的建筑市场来比较冷淡，民营企业发展历史并不长，国有企业旧的体制已经打破，新的体制还正在建设之中，我们的企业由于处在不同的发展时期，所采用的项目管理模式目前水平都不是很高，首先我们看第一个问题建筑市场，建筑市场目前地方保护行业保护的情况依然存在，第二，拖欠工程款的情况十分普遍。第三，拖欠拖延工程决算到处可见；最低价中标我们现在的建筑市场竞争惨烈不是叫竞争激烈，第五垫资施工，第六业主和施工企业地位不平等，对业主违规缺乏严谨的监管法律和制度，我们现在的建筑法主要针对施工企业的比较多，针对业主的情况比较少。第八，保证金回收的周期越来越长。第九，阴阳合同。第十，建筑材料劳动力价格上涨的风险现在基本由施工企业来承担，等等这些都构成了我们现在建筑市场不规范的众多要素之一。

第二，民营企业的发展历程，民营企业在我们国家发展时间并不长，应该来说是从改革开放之后才开始的大致经历了四个阶段，第一个阶段一把泥刀走天下，这个时候他们完成了原始积累，这个时候获得了初步的发展再一个联合经营大发展达到了整体的提升，然后第四个阶段产权改革民营化这个时候实现他们快速发展，我认为这是民营企业发展的几个步骤和阶段。第一阶段一把泥刀走天下，他们主要采用的是承包模式，这种承包模式产生于我国经济转型时期，首先从项目承包开始，然后发展到承包企业的分支机构甚至是整个二级企业，坚持自揽业务、自筹资金、自我发展，逐步按照市场化的方式进行资源配置，强调落实自主经营权，背一个背包搞承包他们主要采用的合作制模式，随着行业的规范化民营单个承包的个体，由于他们的实力信用等原因无法顺应市场的形势，于是走上了大合作的道路，大联合经营道路通过挂靠品牌企业实现自我提升和跨越，加速了专业结构的调整和产业结构的优化，促进了民营企业，民营经济向集体经济和国有企业的渗透，为民营化奠定了基础这是非常重要的一步，然后是在联合经营大发展阶段，在这一个时期他们采用的模式主要是股份制模式，在经济体制改革的浪潮中，建筑企业把准了市场脉搏，坚持增资扩股，坚持国退民进，设立多个股权结构，引进大量民营优质资本，使经营规模化、产权明晰化、决策科学化、逐步走向了现代企业的轨道，我这里说的走向现代企业轨道并不等于建立了现代企业管理体系和制度。在产权改革民营化阶段主要采用的集团制模式，这个时候他们跳出传统经营理念实现资本扩张通过股票上市取得资金优势，通过兼并重组推动了企业跨区域跨部门、跨国有制发展促进了多元产业的整合，向集团化和品牌化方向发展，有的公司在全国建筑领域快速上市，先后收购有关省市的企业，并涉足了房产、旅游、教育文化能源等新兴产业，成为发展的典范。有些省市把原有国有企业收购了，实际上收购不是一个国有企业而是一方市场，这样经营模式我认为现在为止还是比较先进的经营模式，这是在经营过程中如何把握这个度，这是民营企业的发展情况，我们国有企业应该来说我们的企业在改革开放以前这些企业不能称之为公司，只是一个工厂，按照计划经济下达生产任务只完成生产任务而已，在改革开放之后，我们的企业才真正的走上公司这样一条致富之路，但是经历了三个时期，一个是1978年，一个1984年，一个1990年，1978年他的核心是中央提出来的核心的重点是要调整国家与企业的责权利关系，也就是1978年11届三中全会上，中央提出要解决政企不分以政带企让企业有更多自主经营权，这是十一届三中全会核心思想，1979年中央提出扩大企业的自主经营权，这个时候国务院加大了扩大企业自主经营权的试点，在1981年试点在全国普遍的全面推行，出台了一系列减税让利的政策这是第一个阶段。到了1984年是承包经营的这样一个时代，重点明确企业的利润主题，企业是利益主题，在这一次十二届三中全会上，经济改革的主题是什么呢？扩大企业的自主权，确定了企业所有权与经营权相分离的改革思想，试行承包经营责任制，资产经营责任制等运营方式，特别是承包经营责任制方式得到了大力的培育。到了1988年在95%国有企业基本上实现了承包制，到了1990年是我们国家企业建立现代企业制度的一个历史时期，也就是从这一年开始我们重点放在企业真正成为自主经营自负盈亏的法人实体和市场主体这个方面；1990年以来我就是十四大以来强调完善所有制结构，探索公有制多种实现形势，提出了有进有退有所为、有所不为增强国有经济控制力影响力，把国有企业我们改革改组改造加强管理结合起来，形成企业优胜劣汰的这样一个竞争机制。

　　我们提出来了国家所谓分级代表，后来形成了国资委这样一个机构代表国家形势这样的权利，主要管资产、管人、管事，这就是我们国有企业的三个阶段，我们国有企业到现在为止我们还在建立限贷企业的管理体系阶段，还处在这样的一个阶段。项目管理是一个什么样的情况呢？工程项目管理目前的施工企业主要分两种类型，第一种主要项目角度出发，自己管项目及分散式管理模式或者传统管理模式，另外一种从公司利益出发，公司管项目集约化的管理模式，或者在有的行业里面称之为法人管项目这样的一个管理模式，我们国家的企业，尤其是施工大部分采用的是传统的项目管理模式，而欧美国家国际上的一些先进企业基本上实现了是集约化管理模式，但是，在今天的会议上我并不是说要求我们国家所有的施工企业所有的工程项目都采用了集约化管理模式，这跟我们企业所处在的发展阶段不同有关，大家都非常清楚安徽的小岗村在文化大革命期间或者说在文化大革命以前，安全小岗村在那种困难的时期他们把土地承包给个人，你认为这样的一种承包责任制是不是先进的，我认为是非常先进的，是极其正确的，也是符合当时的历史背景和他们的深层条件的，但是，发展到了一定的阶段，把土地承包给农民，这样的一种发展模式还行吗？肯定不行，必须把土地收回来发展到了一定的阶段之后，走集体农庄的道路，把所有的资源无论是管理资源、技术资源合理的生产要素进行统一配置，这样才能求得更大的发展，那么集体农庄的模式，这样一种集中管理模式是不是最好的呢？也不是最好的，发展到了一定的时期，他们的市场范围、经营范围、利润空间毕竟是有限，那么在这个时候他们必定向多元化方向发展，之所以现在农村最富是浙江那边，他们走的集团化发展模式，也是一个集约化管理模式，我们的企业要根据自己的情况你所处在一个什么样发展阶段必须想清楚，这个时候再去采用你的管理模式，我们的企业发展到了一定的阶段我们还采用项目管理承包这样一种模式的话，对于我们企业发展是不是有利，不一定有利后面要谈这个问题。

　　传统的工程项目管理模式，具体的实施方式大多数由企业或者项目承包商拿到工程之后认定项目经理，并与项目经理签订责任书或者承包合同，项目经理拿合同项目企业和承包商上交一定比例的费用，然后项目实施全部权利交给项目经理，项目经理具有工程实施人权、财权、物权，所有的基本上都是项目经理说得算，这样一种承包制目前已经被我国所有施工企业所应用，尽管有的因人因事而定，创造出了几种模式组合体，为壮大企业发挥更大的作用，但是存在的问题是现有意见的，大家肯定有这个方面的一些思考，存在的问题表现哪几个方面呢？第一弱化了公司法人地位，国有企业总部对分子公司项目部时时监督与控制，企业总部和责任的承担机构，对于所属单位重大的事项应当拥有知情权如果下属单位什么可以做主尤其财权他们经营情况好的时候，总想摆脱总部公司监督控制，当他们经营状况不好的时候，又回过头寻求总公司资金支持依赖总公司，这样势必影响企业整体利益和经营者权威，弱化公司的控制权动摇公司法人的主体地位。

　　第二，资金的流向与控制脱节，对于企业的财务状况，总部财务建立乏力滞后，对于分子公司财务使用确保严谨监督体系，这样不仅造成资金控制不到位，而且还会增加企业的经营风险这是第二个问题。

　　第三，企业的利润流失，企业只能收取少量的管理费大量利润流失，但是要承担项目经营的最终风险和责任，我们都知道项目他不是一级法人，如果出了事情肯定找法人承担责任。再一个严重阻碍了企业的发展，不利于企业品牌建设和核心竞争力形成，造成工程质量安全质量的增多和建筑市场的昏暗，因为承包给他之后，他必须这个里面材料上和用工上等等一些问题上拿主意想办法。再一个不利于企业参与国际市场竞争，严重阻碍了企业做强做大和转型升级，参与国际市场的竞争。

　　我们现在有一些企业如果承包制这样一些企业，如果整合一些资源承接大型复杂的工程这个资源整合非常困难的，为什么这么说？我们应该知道在去年发生了一件事情，中国铁路股份有限公司，这样一个案例大家都知道，在座乐观都知道不知道有没有中铁同志和领导，如果有并不是这里想揭短，关键我想通过这个案例告诉大家我们管理上和城建工程上应该注意哪些问题？我们中铁股份2009年2月10号与沙特阿拉伯城市事务部签署了一个轻轨合同，这个合同签订他采用的是勘察设计采购施工运营加维护的这样一个模式，我们常说的规程总承包模式，合同的总额是66.5亿里昂，也就是相当于16.7美元，120亿人民币2010年10月25号中投公司董事会在这个项目的报告当中称，按照2010年9月30号的汇率折算，该项目合同总收入是150.70亿元，合同预计总成本160.69亿元两者相抵合同损失39.99亿元，再加上财务费用1.54亿人民币，该项目总亏损预计41.53亿，为什么出现这样的情况，当然我们并不去深究这个问题，我们只想谈项目管理的问题，我们要知道这是一个工程总承包项目，工程总承包是怎么出现的呢？我们都知道，过去我们按照常规我们国家做一个工程的话，首先要干什么？首先要做勘测，然后要做设计？再做招标，然后再做施工，来这样一个分布实施的模式，至少勘察一个单位设计一个单位招标一个单位业主的管理可施工性比较差，设计和施工分开的，设计的时候没有考虑到施工工作要素，我们做施工企业都知道，有很多图纸拿来之后不能用的需要再做，按照施工的这个方法重新来进行设计，这个地方变更频繁关系比较紧张，索赔增加了成本工期长造成费用难以控制，于是这样一个情况下，业主想出了一个方法，就是工程总承包，就是一揽子活勘察设计招标施工所有承包给你，他要解决的是什么呢？简化管理控制工期承包和质量，我就是这么多钱，这么多工期这么长时间内完全达到质量，在这样一个项目国际上这样的一个管理模式上非常普遍，我们国家是一个什么样情况呢？第一还没有法律地位，就是国务院关于取消第一批行政审批项目的决定，就是2002年24号文规定，取消设计单位进行工程总承包资格管理有关规定当中，把这个问题取消掉了，这就是在法律地位上没有法律地位，但是在政府跟有关规定当中又允许你这样去做，法律上没有我们管理体系当中缺乏这样一个环节，当前我们国家管理制度体系大家都清楚，发包人要找开发单位，开发单位就是有一个综合资质、专业资质、房屋资质，施工单位有总承包资质12，专业资质有60个，劳务资质13个，这个实施资质有了，有招标代理、工程监理和造价形成，在工程总承包这个方面我们有没有啊？我们没有这样一个资质要求，我们工程总承包下面应该需要有哪些资质呢？

　　我们国家这个方面管理上是一个空白，还没有建立一个这样的体系，就是说政府在这个方面又允许你做，关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，这个是建设部2003年发的一个文件，这个文件说了在勘查设计和施工准承包企业等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务，工程勘查设计施工企业也可以组成联合体对工程项目进行联合总承包，这个地方大家看一下注意是联合体，这个地方是一个联合体变成什么东西呢？我们是一个联合体你先去做勘查，勘查完了交给设计单位做设计，设计完了之后再去交给施工企业去做施工，还是一段一段的在进行，之所以在这种情况下，我们从整个国家不一定所有的企业，这个方面技术风险的认识要注意，这个地方为什么？一个来说业主在这样一种管理模式当中，在工程总承包管理模式当中他只是提供项目的信息、工程质量等要求，但是业主提供这些信息他可以不负责任，但是他要坚定的要他是什么东西呢？我的工期我的质量我的工程最后达到的功能，这是必须要做的，表达的非常清楚的，其他可以提供一些施工现场有关的其他的一些信息，但是他不负责任，不承担法律责任的。

　　目前我们国家承担承包项目，我们大多数企业还不具备这样的实力，我们的现状告诉我们，我们大多数采用铁路警察各管一段的，就是中介使用的是加法的这样的模式，之所以项目管理上形成某些真空或者重叠或者不能并列的情况，我们应该说工程总承包不等于勘查加设计加施工，而是一个勘察要乘一个项目的综合体，来进行统筹的考虑工程项目。工程总承包，承包的范围是什么，发包人发包给承包人建立的是承包合同，我们找一个设计单位进行设计分包，正一个施工单位进行施工分包这样管理模式，这个造成自己承接原来业主管理复杂工作你接下来了，你承担下来了，实际上就是没有那样的一种管理的能力和技术的资源，说白了就是这样一句话。应该做的是什么东西呢？就是把勘查设计施工成为一个真正的项目部，成为一个真正的项目部去承担这样一个工程总承包的业务。

　　工程总承包项目的造价形势以及契约型认识不足，一般的一匹项目是固定价格契约，其实固定使用工人上，和最低性能上而不是在固定上深化设计工程量清单的基础上，我们现在的国内工程有承包，一般给你一个工程量，然后工程清单然后你就做你的报价，那么他有一个完整的设计图纸，再这个情况下，再工程总承包项目里面没有这样一个东西，这个利润来自于哪呢？来自于工程造价，就是刚才铁路沙特的项目合同当中总价这么多，然后减去项目承包这就是所得到的利润，我们看一下契约工程造价主要表现哪几个方面？一个发包形势供求关系还有一个计价的方式，工程做到每一个阶段的时候如何确认，项目成本方面与管理成本、技术水平、结算方法、人工成本、材料成本、机械成本，下面这个人工成本、材料成本、设备成本这个固定的，这个地方项目总成本来自于哪几个方面，一个管理层技术水平的高低，结算方法得不得当，还有一个就是博弈的技巧，决定了这个项目的利润空间有多大，我们在国内采用的低价中标，我们项目管理低价竞标竞争惨烈不是竞争激烈，我们靠拖欠工程进度等方面所要费用而不是按照合同进行索赔，不是靠博弈技巧增加盈利，我们现在是这样一个情况，我先低价中标，中标完了之后搞几个人那个地方盯在那里，采用这样的方式来做你不给钱我就这样几个人你怎么办？

　　国际上真正靠管理水平、技术水平综合能力和博弈资产，我们国家应该加强风险管理提高博弈技巧和集约造价的水平。第二加强内部管理和技术研发能力夯实基础提高管理水平和技术水平。

　　我们的项目上缺乏淡定的心态理性看到项目，很多企业看到大项目往往显得异常的亢奋，经常不经过详细评估就下定决心，没有条件创造条件也要上，一定要拿下来，我们很多企业发现这种情况，承包人往往并没有意识到有很少考虑自己承担项目实施阶段全部技术风险和商务风险以及外部风险，比如说外部工程境外工程技术风险法律风险往往比技术风险大得多，以及内部风险，我们自己技术水平我们资金能力，和我们生产要素的配置能力刚才我们看了一下中铁的这样一个工程总承包在我们的管理上，在我们国家从体系建设，从我们自己对这个方面的认识和掌控能力还有待进一步的提高。我想谈一下我们国家的海外工程，主要海外工程我们现在筹资的主要战略是走向非洲、开发非洲。2007年1月至2009年6月近利比亚合同就619.5亿美元，2008年新签合同额达到100亿美元这个里面我们知道新近发生的问题，近在利比亚中建就损失很大，总得来说我们投资规模非洲第一全球第二，中国在非洲的投资是以央企为主轴的政府战略性一揽子投资模式，这个投资模式特点是集资到业务的运营，再到建筑民工技师应有尽有，甚至林钉子从中国输出，中国在利比亚投资体制完全投资链产业链捆绑的模式，我们东道国政治完整，一旦发生政变损失很重，工程材料设备人工等等其他这些费用之间会不会存在一定的风险，当地的民工容易产生排外情绪，尤其失业率高的地方，因为我们建筑民工到所有材料全部是国内拿去不是靠你的集体优势不是靠管理优势，不是靠资金优势你去投资别人得到了什么？你没有和他产生利益共享之所以会产生一种排外的心理，之所以现在我们国家在非洲并不是十分受欢迎的，我在这里说这一点，为什么？就是因为我们这个方面有很多利益没有跟别人共享所造成的，我不是说中国在其他方面不受欢迎，我是说工程建设方面，这种模式缺乏投资国与被投资国之间对等性利益互动投资国利益缺乏严重的保护机制，经济安全受到影响，垄断性经营普遍少数企业，损害了中国企业的形象。

　　因为我们都是自主带过去的，尤其一些劣质材料和产品带过去之后产生一些问题，我们很多施工企业改革开放以来，尤其我们宏观调控拉动内需加大基本建设投资力度后太多的施工企业已经透支了未来，在组织管理技术资本方面实力不够，能力不够、功底还不够，我们必须下工夫逐步实现转型升级现在应该是打好基础的时候了，我认为现在的施工企业应该来说找活并不难，但是找到一个好活非常难，因为我们竞争太残酷了，但是这个时候我们一个劲承担项目，很多企业做几十个亿利润是那么多，现在一百个亿利润还是原来50个亿那么多，但是管理成本大幅度增加，这个时候为什么我们不考虑一下自己这个方面存在什么问题？我们盘子很大为什么利润没有增加呢？这个时候我们想就是应该打好基础，打好基础怎么打？这个时候06年证监会就发出了一个从证件管理的角度提出上市公司内部控制指引，首先规范好把自己企业内部管理搞好，国资委从中央企业的管理要求出发提出了中央企业要全面风险管理，要进行全面风险的管理，除了一个风险管理的指引，2008年财政部从财务角度和经营运营角度提出企业内部控制的基本规范，这是从不同的角度提出风险管理和内部工作，但是风险管理和内部控制并不矛盾实际上是一个目的和手段的关系，我们管理目的就是要进行风险控制，我们管理手段就是加强内部的管控，这个涉及到内部的管控还有企业的治理结构。第二是风险评估再一个控制活动控制程序，再一个要信息沟通。第五，加强企业内部的监督与审计，这就是打造一个企业内部的控制基本框架，我们要按照这个框架来实现我们现在的企业管理体系的建设，这个任务非常重要，在2002年安然事件，美国掀起了一个在全国企业当中建立起企业内控标准规范的一个热潮，美国这样的企业既然要做这样的企业内部管控，我们英国的东印度公司，我们说我们的公司时间仅仅三十年时间，以前公司不叫公司叫工厂，我们内部管控那么多，别人在建立企业管控我们国家为什么这个方面不加强，之所以几个部委联合加强，要求企业加强企业内部控制，关键加强企业的风险管理，他的问题就是首要的目标提高企业的运营效率和效果，提高企业的效率和效果，两个责任主题是什么？董事会和管理层，这就是我们企业治理机构，三条主线支持他就是建立内控的三条主线，一个治理结构一个财务一个业务控制，体现在管理，四大基本原则就是强支撑短流程、大监督。为什么这个地方强调短流程，我们现在企业管理流程太长，登记太多这样对我们的管理不利，对于我们相应市场不利，因为我们现在的市场竞争异常的复杂，竞争对手异常的多，如果不扩大我们管理流程，不控制住我们核心要点的话，我们管理不能够很好及时的相应市场做出决策。

　　五大保障第一改善自身环境加强风险管控，第三完善制度流程，第四搭建沟通平台，第五提高监控能力，这就是要加强企业内控的基本框架和原则，也就是说我们要升级怎么样升级，中国施工企业要升级首先要升级我们的思想不仅战略上、策略上更重要在行动上在企业内部管控上，这是实实在在的升级我们的企业，项目管理的模式，反映了企业经营模式管理水平和竞争能力企业内部管控能力，科学项目管理模式，可以较好的防范企业风险，增加企业的利润，对那种以包代管工程项目管理方式进行改革，引导企业转变观念，推行法人管项目是一种紧迫的任务，法人管项目不是法人代表直接管项目，不是法人授权某个人对项目进行全权管理，而是理顺法人与项目之间的权责利关系，要在法人建立一个项目授权经营管理的体系，这个体系首先是目前国际上普遍说的节约管理的理念，集约化管理更多指法人公司和企业国家有关法律法规国际通行标准和规范惯例承接工程签订承包合同组建工程项目部，对建设项目策划筹资经营、生产和资产保值增值等承担全部责任实现责权利的统一，集约化的集就是集中企业内外人力物力财力管理等生产要素进行资源统一配制，集约化的约是指统一配置生产要素当中按照低成本高效率进行约束控制和管理，从而达到提升企业核心力量或者可持续发展的优势。集约化工程项目管理模式是企业参与国际市场竞争保持企业持续发展的必然之路，现在提出来花集约化的法人买项目，因为我们现在国家建筑市场的情况发展有关，这也是符合我们市场发展形势的，第一从单纯的低价竞争现在应该专项管理人员素质技术革新创新强化管理的竞争及企业综合实力的竞争。

　　第一个转变不是仅仅靠低价中标，我到日本看了一下，国外的施工企业像美国的欧美一些施工企业我也经常考察，这个月30号要到法国和英国施工企业考察，考察他们的施工企业的管理现状，日本大成他们投标报价往往比别人高，为什么他们中标呢？而是通过这个标之后再进行分化，去考虑企业业主和用户他们没有考虑到的问题，在一些方面可能他也要做一些优化，就是考虑哪些用户或者业主没有考虑的问题他提前走一步，他考虑的比你更远，因为他掌握的知识面，掌握很多方面青年比你还多，他提出报价往往比别人还高，他中标概率也很大这就是一种技术这是管理上的创新。

　　依靠企业的资质竞争，现在施工企业特级资质搞的热火朝天非常紧张，实际上今后不是靠资质的竞争而是企业的诚信品牌的竞争，从偷工减料以次充好消极怠工无理取闹到博弈水平的竞争，这法人管项目是企业参与市场竞争的需要，是企业履行国家法律法规的需要，是公司管理创新转型升级的需要，是企业防范风险长期科学发展的需要，是一个企业法人需要的一种经营管理理念，这样的一种管理理念希望在我们的一些企业当中如果你的管理成熟了，达到了这样一个阶段我希望你们能够尽快的转型升级从企业内部管控开始。