1.风险管理组织的运行
组织是项目目标能否实现的关键，同样也是实现风险管理目标的决定性因素。项目目标通常以项目的质量、进度、投资、功能范围等方面具体要求和标准来衡量，而风险管理的目标就是降低影响项目目标的风险发生的概率和程度，并减少项目管理组织运行的阻力，确保项目目标能够顺利完成。目前，大多数项目管理组织都是围绕项目目标而组建各自目标控制组，没有专设风险管理组织。在项目实施中，由于缺乏对风险的全面认识，当风险发生影响目标时，往往不知一时如何控制住，造成负面影响的扩大，甚至导致失控。因此有必要事先专门组建风险管理组织，围绕风险管理的目标和项目目标而运行，并贯穿项目管理整个过程，为其他项目目标管理组织提供有力的保障。在风险管理组织运行过程中，必须关注由于组织原因而带来更多的风险，更需要重视项目管理组织自身间的协作及与其他项目参与方的工作关系。
（1）风险管理组虽然独立于项目管理其他组而设立，但与其他目标管理租的目标必须一致。在组织任务分工和职能分工中，需要系统考虑项目管理组织间的协作关系。由于风险管理涉及到项目整个系统，其实施更多的需要和其他管理手段相结合，因此，为风险管理效率起见，风险管理组的成员除风险管理经理和少量主干风险工程师，其余还可由其它管理组成员参与，如此可能会形成类似“职能式组织”，这就要求项目管理经理根据风险的级别来事先明确各管理组的权限。
（2）风险管理组还应是一个开放体，需与其他项目参与方共同管理工程风险。由于项目各参与方的利益有所不同，各自按照合同来承担所分配的风险，而容易造成“自扫门前雪”或“隔岸观火”等现象。另外工程风险一旦发生，不会只是影响某一方，而势必会对整个项目组织产生影响。因此，必须由项目管理组的风险管理组领导，不断吸纳陆续参与项目建设的其它成员，如可将其他组织的风险管理者聚集一起，共同组建成整个项目系统的风险管理联合组织，共同享有对本项目风险的认识，合力制定风险监控、联防、协调和应急机制。
2.风险管理策划的制定
风险管理的实施是以风险管理策划为指导的。在风险管理策划中，风险管理组经过对风险的识别、分类，再结合业主对风险的承受程度，对风险进行合理的分配，并制定相应的风险管理对策，同时也为质量、进度、投资目标管理和合同管理等方案确定提供了科学依据和管理重点，是项目管理总体策划的重要组成部分。在目前项目管理中，项目管理单位对项目管理总体策划已逐渐重视，但是在具体的项目管理总体策划中，内容只对目标管理进行策划，而忽视风险管理，有些即使有相关方面的内容，也比较肤浅，难以发挥真正的作用。因此，风险管理策划是风险管理实施的关键，必须引起高度重视。由于工程项目风险管理策划涉及方面广泛，加上许多风险没有具体的统计资料，因此难度较大，需要花费一定的精力。具体的风险策划需要着重以下几个方面：
（1）风险识别方面。风险识别是将项目建设过程中的不确定性因素一一找出、罗列，并说明风险产生的可能性（即概率）。前者一般采用调查法和专家分析法，由于项目的一次性，风险种类有所不同，即使同一风险名称，来源可能不同。因此在借鉴以往项目经验时，必须对所建项目的风险重新定义，并谨慎对待，减少未识别的风险数量。对于后者，难度在于概率的确定，在缺乏大量的历史数据和统计资料而难以定量得出客观概率时，应采用层次分析法和主观概率法等定性方法。为避免主观概率导致判断的倾向性，可结合德尔菲法来弥补不足。
（2）风险分类和分析方面。风险分类可根据风险来源（风险主体）、目标影响、可控性来进行，风险管理人员应根据业主关注目标、项目特点做具体划分，并完成《风险登记表》。在对风险的具体分析中，需从三个层面展开。其一是设立风险评级标准以便对风险分级排序，由于工程项目不同、涉及行业也不同，各项目评级标准不一，主要还是以业主或项目管理者对风险可接收到程度、风险后果影响程度来具体确定。其二是综合分析非独立的风险彼此影响的结果，一般采用相关性法、多因素价值论和组合论来分析其相关性。其三是确定风险影响后果的程度范围，目前多采用敏感分析法和蒙特卡罗模拟法来确定。
（3）风险分配和风险应对措施方面。风险分配是项目管理单位经过风险分类和分析后，综合项目特点、项目环境、业主需求及其对风险的态度等多方面因素对项目风险进行分配。风险分配一般按照“哪一方最能控制产生风险事件发生”和“哪一方最能对发生的风险进行有效控制”原则进行，并分别采用风险回避、风险转嫁、风险减轻、风险自留四种风险应对措施来管理风险。其中，风险回避措施因过于消极，违背项目管理增值理念，不宜多采用。后三个措施均与项目管理其他管理集成而实施，并事先制定各项应急措施。此外，风险转嫁中的保险性转移是通过保险来为项目建设必要的保障，对于风险大、期望值高的项目有必要进行保险，以减轻风险影响。
3.项目集成管理体系中的风险管理
工程项目管理是全过程、全方位系统化的管理，在项目实施中，风险管理应与项目管理中的其他管理系统相结合，即采用管理集成化模式，才能达到风险管理的目标，从而实现项目系统目标。所谓项目集成管理，是指为解决项目复杂系统问题，理顺项目管理系统中各方面关系，而采取整合方式以提升系统整体功能的综合方法，其核心在于提高项目管理系统的整体性，使项目管理形成统一的整体。风险管理经与其他项目管理的集成，形成项目集成管理体系（见图1）。在此体系中，目标系统决定了项目组织系统，同时明确了目标管理的方向。风险管理是对确定的目标系统中潜在的不确定因素（目标干扰因素）及其对目标影响程度的判断，通过风险分析和分配，以合同为纽带来明确组织系统中各组织的责权利关系及目标管理的任务，并通过与组织系统、目标管理相结合来管理风险。信息系统是项目集成管理的基础，提供了统一化的服务平台，并通过协调、沟通管理，使项目集成管理体系中的风险管理效率提高，项目从中获得更大收益。
在工程项目实施中，风险管理组织根据风险策划，与其他项目管理方法有机集成，对工程风险进行监控、防范，并控制风险的影响。在项目集成管理体系运作中，主要遵守 “ALARP—As Low As Reasonably Practice（最低合理可行）”原则，即在合理的要求下把风险尽可能减至最低。
（1）风险管理与合同管理的集成运作。首先，在合同策划中根据风险策划中所分析的风险及分配方案，确立适应的合同结构、合同界面、合同形式、合同计价方式等，经过严密、谨慎的招标工作，选取有能力承担风险的参与方。通过合同谈判和合同订立，明确当事人的责权利范围、关系和履约保证。此间必须使对方明白转移的风险及其相应的责任，而不必隐瞒，以免引起合同风险。其次，在合同履行期间，风险管理者与合同管理者一起监控参与方合同履行情况，一旦发现参与方无法控制其应承担的风险或风险发生时，则应采取风险应对措施来减低影响，如换员、反索赔等。再次，当工程项目由于风险的产生或业主意愿的变化而导致合同变更时，则必须在重新审视风险及其对项目目标的影响，及时确立新的风险分配方案，在合同变更中予以明确。
（2）风险管理与目标管理的集成运作。目标管理是围绕确定的目标展开，通过计划、执行、检查、处理手段对目标进行动态控制。在目标管理计划中，应明确目标控制点，如里程碑进度、技术与材料质量控制、重大危险源、投资控制单元等，这些控制点一般都设置在风险能级较大处。在目标管理执行中，采取合理的目标控制措施来减少风险的产生，如采取对风险源的隔离或消除措施、日常巡查监控和防范措施、质量保证措施等。在目标检查过程中，通过实际值与计划值的比较，检查目标是否偏离，如发现偏离，则应及时分析原因，是何种风险引起，或是否存在未识别的风险，根据风险类型采取进一步的纠偏措施。当风险引起事故时，如安全、质量事故的发生，则必须采取应急措施来将损失将之最低，避免二次风险的出现。事故发生后，应积极调整计划，平稳风险状态，迅速恢复项目建设，并通过反索赔、向保险公司索赔等来减少对目标的影响。
（3）通过组织协调和沟通管理，使项目管理集成体系更有益于风险管理。项目参与方众多，形成复杂的项目组织系统。各参与方根据自身实力承担工程风险的同时，势必想从风险中受益。因此，在项目实施过程中，经常会出现各参与方之间的界面纠纷和利益冲突，甚至还受到其他外部相关利益者的干扰，促进和加剧风险。作为项目管理者，除了组建风险管理组织来控制风险外，还需充分利用协调为杠杆，及时平衡各方权益，化解矛盾，避免风险扩大而触发项目危机。此外，通过沟通手段，调整各利益相关者的风险态度，促进项目组织间的合作，而尽量缓解零和（赢—输）博弈状态，使各方目标一致，使项目管理集成体系更有益于风险管理。
（4）通过信息管理系统平台，提高风险管理的效率。信息管理系统通过项目管理基层体系运作逐步建立起基于标准统一的信息平台，提供了项目各参与方处理信息、交换信息的场所，使项目信息通畅，减少信息不对称的现象，从而避免应信息阻碍或信息误解带来的风险。在项目实施过程中，风险管理者通过信息系统平台对风险源和风险状态进行监控，及时对收集的信息进行处理、反馈和传送，并不断补充进入开放式的数据库，实现信息共享，并且对风险预警机制进行完善，提高风险预控能力。对于大型项目，可建立基于WEB技术的智能化信息平台，不仅加快了信息的流转，有利于风险数据的统计和预测，而且促进了组织间的沟通，拉近了各参与方的距离，从而进一步提高了风险管理的效率。
4.结束语
在项目管理实施中，风险管理组织是风险管理目标实现的关键，而风险管理策划是纲领，通过与其他项目管理的集成运作，能够有效地控制风险，最终达到项目目标要求。诚然，许多风险也有积极的一面，如何把握风险带来的收益机会，确实是个难题，需要进一步研究，从而更能发挥工程项目管理实施中风险管理的作用。
