【摘要】结合在为业主方提供专业的项目管理咨询服务中，提出了“协同管理”的理念，并不断总结和完善协同管理的理念，归纳起来就是：组织协同、管理协同、范围协同、技术协同。协同管理作为咨询服务的理念，尚需在项目管理的实践中进一步从理论上和方法上予以完善和提高。

【关键词】协同管理 咨询服务 临时性业主

1 背景
一个建设项目往往涉及众多参与方，因各方工作任务和利益不同，项目中就形成了多方的项目管理（如图1所示）。业主是项目的使用者，利益的最终受益者，同时也是责任的最终承担者，所以业主方项目管理是管理的核心，也是项目成功的关键。业主是整个项目实施的总组织者、总集成者,业主实施的是全过程、全方位的项目管理，包括范围管理、投资控制、进度控制、合同管理、风险管理、信息管理、组织和协调、质量控制、安全管理、等。

建设项目的一次性和不可逆性，使得业主方项目管理要有预见性和系统性；项目的复杂和长期性，使得项目管理要有科学性和规范性，科学性保证各环节顺利推进，规范性可提高完成常规性工作的效率。这就要求业主方项目管理团队要懂得工程技术、拥有丰富的工程实践经验并能很好的进行组织和协调工作，即能在技术、经济、组织和管理等各专业方面运作自如。

因此，业主方项目管理的研究和实践具有重要意义。本文在总结实践经验的基础上，提出了协同管理理念，做强甲方，牢牢抓住项目管理的核心——业主方项目管理，从而保证了项目的成功。希望此研究能对相关理论研究和实践有一定的参考意义。

一个建设工程的项目管理

业主方的项目管理

设计方的项目管理

咨询方的项目管理

施工方的项目管理

材料供应商的项目管理

其他参建方的项目管理

图1 一个建设工程的项目管理组成

2 业主方项目管理现状
2.1 业主（建设单位）的类别
建设项目的业主主要有两种类型，即具备项目管理能力和不具备项目管理能力。具备项目管理能力的业主一般是有经常性项目的单位，比如成熟、专业的建设项目（房产）开发商，政府投资基础设施项目的建设运营公司和一些大型企业。这些单位不但有专门的负责项目建设和管理的长期的机构，而且具有较强的实践经验和完备的工程技术。不具备项目管理能力的业主一般是偶尔有项目的单位，比如医院、学校、商业、餐饮服务、工厂、以及民间投资建设项目等，这里称为“一次性业主”或“临时性业主”。临时性业主没有常设的项目建设和管理机构，也缺乏建设管理方面的人才。

2.2 临时性业主方项目管理存在的问题
较之具备自管能力的业主，临时性业主的建设项目管理存在的问题有：项目管理组织、管理制度、管理流程不健全或不科学；建设管理范围不完整，存在空白点或盲点；工程技术、经济技术人才缺乏等问题。

在实践中，临时性业主一般可聘请多名临时人员和现有工作人员组建成项目管理团队，或委托专业的项目管理公司进行项目管理。前者的人员存在不稳定以及临时人员之间的合作的磨合期、临时人员责任意识轻、团队凝聚力不足等问题。专业的项目管理公司具备丰富的实践经验和良好的信誉，能很好的弥补和完善业主方项目管理团队的不足，且较前者稳定且效率高。

2.3 做强临时性业主的必要性
业主方项目管理是项目成功的关键。良好和完备的业主方项目管理方可科学、有效地组织各参建方有条不紊的参与项目，稳步推动项目进展。做强临时性业主可使业主决策及时、科学、且更具系统性和前瞻性，才能更好的实现项目全寿命周期的最优投资效益。

3 在业主方项目管理实践中提出“协同管理”理念
沿袭我国传统文化，一般业主会留有重大问题的决策权，这样才能保证对项目的控制。笔者根据这种现实情况，并在多年实践的基础上，以做强临时性业主为目标，提出“协同管理”理念。

3.1 协同管理的概念
协同管理是指临时性业主委托的专业的项目管理公司依靠自己的技术实力和丰富的管理经验，协同业主对项目实施全过程、全范围的项目管理。项目管理公司派出的项目管理专业团队是弥补业主方建设管理组织的不足，使之成为具有健全的组织、科学完善的管理制度和工作流程、全面完整的管理范围、掌握先进的管理工具和经济技术、工程技术的专业化的项目协同管理团队，进行各项工作的策划和实施，重大事项决策权属于业主。在项目协同管理团队中，项目管理公司的专业人员提供的是咨询服务、管理服务和技术服务。

3.2 协同管理的应用思路
3.2.1 建立业主方项目管理组织

业主方项目管理团队人员的组织结构模式和管理工作流程的设置与业主方原有的组织结构模式、管理模式密切相关，而临时性业主的特点是，自身行业的组织管理是健全的而与建设相关的组织是弱化的、或停留在物业维修的层面上，要以这样的组织和人员去完成一个新建的建设项目，显然是存在很多的不足的。而项目建设的组织结构,是项目成败的关键因素之一。

业主方的情况是千差万别的，加上建设项目本身的特点，所以，每一个项目的组织结构和管理模式，都可能不相同的。项目管理公司应该凭借自己丰富的经验向业主出谋划策。项目管理公司进驻项目，应首先和业主进行充分沟通，为项目设计适应业主方管理特点又符合建设项目管理特点的项目组织结构和管理模式，即设置相应的岗位，并设定每个岗位的工作职责。各个岗位由业主现有人员担任或项目管理公司人员担任视具体情况而定。一般业主方需派高层领导常驻项目，作为总指挥，可及时决策，调配人力资源、物质资源等。同时业主应派自有工作人员担任财务专员驻扎项目，其余岗位可由项目管理公司人员担任。笔者在近年承担的多个大型综合性项目前期建设策划咨询工作时，首要之事就是评估业主方的现有建设管理机构，与业主沟通、策划项目管理机构的组建问题。通过实践也证明了业主方项目管理组织策划的重要性，同时也说明了现阶段业主也渐渐意识到了其组织策划工作的必要性。一个组织和岗位职责设定明确的业主方项目管理团队为后续工作的开展起到了很好的铺垫作用。

3.2.2 进行项目实施策划

实施策划是项目从决策阶段到各项工程任务开始执行的过渡,是形成项目目标和项目管理规划、指导项目实施的关键环节。[1]实施策划属于业主的职能范围。实施策划一般包括环境调查、目标分析、组织策划、技术策划、经济策划等。在项目实施前，协助业主进行实施策划工作，使得项目有了一个良好的开端，避免了走弯路的风险对于大量的临时性业主来说，往往难以自行完成实施策划,或者没有做完整的策划就匆忙上马，致使整个建设过程处于无序和杂乱的状态。目前的现状是，更多的临时性业主，也意识到了做项目实施策划的重要性，一般会委托给有能力的工程咨询机构，或者委托给有能力的专业的项目管理公司来承担实施策划的工作。若是委托策划,由于有大量有待决策的问题,策划过程需要业主的积极参与与配合。[2]笔者认为项目管理公司在实施策划阶段就介入，不但有利于其后续的管理，也能更好的理解业主的需求。这个重要阶段在我国现行建设程序中缺乏反映,其理论意义及其对项目实施的指导作用尚未得到广泛认识,实施策划的方法也只掌握在少数行业专家手中[3]。

3.2.3 重视范围管理

在项目管理中，范围管理无疑是非常重要的工作，但是，对于大量的业主特别是临时性的业主，是不重视范围管理工作的，也不了解如何做好范围管理工作。在实际工程建设项目管理实践中，如果稍做留意或观察，就会发现有大量涉及合同、工作、任务范围界定不清，由此带来工作中思路混乱、项目利益相关者之间扯皮不断，直至造成额外承担不必要的经济损失。究其原因，就是管理当事者对项目（工作或任务）范围意识淡薄，概念不清，当然，对项目范围的管理更是无从谈起。

因此，对项目范围的概念清醒认识和特别精细管理是做好项目、做好工作、完好任务的第一要务。作为项目协同管理团队来说，承担起范围管理的工作是必须的、必要的。范围管理也可以包括工作与工作之间的界面管理、接口管理，项目利益相关者之间的界面管理，如设计与施工、施工与供货、施工与施工等等。

3.2.4 明确工作流程，规范常规性工作

因为项目的复杂性和长期性，一个项目一般都会产生繁多的文件和工作。为常规性工作制定明确的标准工作流程，有利于各岗位人员明确各自的责任且提高同类工作的处理效率。由于管理工作的流程与管理组织结构模式有着密切的相关性，而大量的临时性业主的自身组织结构的特点，结合项目管理协同管理团队组织结构，导致了每个项目的管理工作流程都有其自身的特点。项目管理公司应协助业主制定即符合自身组织结构特点又科学合理的工作流程，并坚持按标准流程处理工作。同时，项目管理的工作流程随着项目的进展阶段不同，也应该相应地随之修正和调整，以保证管理流程是促进项目的开展，而不是制约项目的顺利进展。业主方项目管理中主要的工作流程有各类管理工作流程、申报和审批工作流程等，包括工程款支付审批工作流程、工程变更审批流程、索赔和反索赔流程、设计变更工作流程、工程验收工作流程、合同评审和跟踪管理流程、进度控制工作流程、质量控制和安全管理工作流程等。

3.2.5 提供各种专项计划和报告

建设项目进行过程中，会涉及到很多专业性很强的管理工作，这些工作往往是业主不熟悉的，比如项目总里程碑进度计划的编制、承发包模式选择、项目工作结构分解、绿色建筑理念和节能减排的实施等。针对这些工作，项目管理公司可以利用自身的专业技术特长和管理经验，为业主提供大量的专业咨询报告，技术咨询报告，做好引导业主的工作，以利于业主了解情况，从而作出正确的决策。

3.3 协同管理的合理性和实用性分析
3.3.1技术强、专业全面

专业的项目管理公司依靠其众多项目管理的经验积累，培养了大批具备复合专业能力的项目管理人才，而公司也在多个项目实践中配齐了各个专业的专家。这个专业齐全的队伍有助于根据业主的需要选择合适的人员到项目消除管理空白点或盲点。同时，专业项目管理公司因其多年从业，积累的大量的社会资源，这方便其在产生新问题时迅速召集专家解决问题。

3.3.2经济性

较之具备自管能力的业主，委托专业的项目管理公司进行协同管理可以减轻临时性业主的项目人员安置压力。由于项目管理公司的人员基本满足了项目管理各个方面的工作需求，业主只需为项目配置少许人员，这样就不需因为临时项目需求而增聘大量员工。

3.3.3稳定性、可靠性

专业的项目管理公司一般具有较好的信誉，值得信赖。同时为了赢得信誉，项目管理公司愿意为业主提供增值服务，不容易推卸责任，不容易产生“不作为”的思想。正所谓“覆巢之下无完卵”，项目管理公司为保持信誉，也会把项目成功作为自己的目标，其与业主的利益和目标是一致的。

4 实践“协同管理”的案例简介
笔者在一个大型制造业建设基地的项目建设前期策划管理中，实践协同管理的理念，为业主方（建设单位）的二级管理，即厂部总体项目管理、基地现场项目建设管理，提供了管理组织结构和管理模式的咨询建议，并针对该组织结构模式，制定了职能部门的管理职责、岗位职责、任职资格和条件，制定了与之相关的28个项目管理的工作流程，以及一些具有针对性的管理工作用表。同时，也为业主方的上级管理部门提供了特殊建设方案的技术咨询，以及日常大量的技术管理中的咨询建议。

5 协同管理的发展趋势
在我国当前的社会背景下，业主的需求有对项目的控制权、全过程的项目管理咨询和技术服务，协同管理理念符合这种需求。随着市场经济的发展，以及建筑市场的成熟，项目管理服务将是一种发展的趋势。将项目管理服务和业主融洽的结合从而产生科学、及时、有效的项目管理，即在业主方的项目管理中应用协同管理的理念无疑也将是今后很长一段时间的发展趋势。

协同管理是一种适合我国国情的为业主方项目管理提供咨询服务的一种新的理念，通过实践，在理论上不断的总结提高，未来也是一种适应我国市场经济发展的项目管理方法和模式。本文在实践基础上做了初步的探索，以求能对后续研究有一定的参考意义。

【参考文献】

[1] 丁士昭主编.建设工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2004,5.

[2] 韩光耀.复杂项目管理国际论坛会议报告.2010.4.

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[4] AnotnHauc, Jure Kovac. Projectmanagement in strategy implementation: experiences in Slovenia[J]. International Journal of ProjectManagement, 2000, 1(18): 61-67.

[3] Hans Verhei,j Godfried Augenbroe. Collaborative planning ofAEC projects and partnerships[ J]. Automationin Construction, 2006, 4(15): 428-437.

[6] 乐云,何清华.受业主委托提供项目管理服务的思考和建议[J].建筑经济，2007,6:75-77.